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避免“大公司病” 吴亚军再提龙湖没有创元科技股票家文化

  来源:涛哥杂谈


    9月的一天,吴亚军像平常一样,在公司内部工作圈上查阅和回复员工留言。


  她未曾想到,几句心直口快的回答,竟然引起行业广泛的关注和讨论。事情是这样的:龙湖郑州公司一位员工,在工作圈中表达了自己入职龙湖两个月中,方方面面感受到的甜蜜。比如情人节的贺卡巧克力、项目分组时的蛋糕、劳累时甜甜的奶茶等,让他体会到在其他房企不曾有过的温暖和“仪式感”,并由衷感谢龙湖这个大家庭。吴亚军看到后,提出了两点疑问:


  1、把公司变成家,是否存在行政或营销后台Overdoing的情况?行政和中后台,以支持公司效率和业务成果为第一目的,标准和尺度应该是‘关爱不宠坏’。无微不至的关怀,是否存在人员的超配?


  2、龙湖文化反对把公司变成‘家’。因为家不论是非,没有对错、没有优劣,只讲包容、只讲温情。‘温柔乡是英雄冢’,如果员工怀着这样的印象或期待,定是公司出了问题!如果给了大家‘家’的感觉,一定要令管理层警惕。 


  “公司不是家”,这句话从老吴口中说出,引起了轩然大波。地产人们仿佛第一次发现,大家心中的那个行业最佳雇主,竟然不是一所完美的温柔乡,他终究是一个结果导向的企业。事实上,从企业管理的视角出发,“公司不是家”是业界公认的答案。只是吴亚军第一次在地产行业,戳破了这层窗户纸。


  2004年,联想一位员工写了一篇《公司不是家》,描述了当时联想裁员的过程,例如,“部门9个人,今天送走了三个,还有三个要转岗,剩下三个。”最后他总结到:“联想给了我这么好的工作环境,这么好的学习机会,还有不错的待遇。但公司就是公司,公司为我做的这一切,都是因为我能为公司做贡献,绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。”这篇文章当时广泛传播,引起了柳传志的关注,他撰文回应:“企业应该遵循的最根本原则就是发展,只有发展才能做到为股东、为员工、为社会负责;从发展的角度出发,企业必须上进,内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面,更会有奋勇争先而感到压力的另一面,因此不能把企业当成家是必然的。在家里,子女可以有各种缺点,犯各种错误,父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。”


  无独有偶。


  2007年底,华为要求工作满8年员工,在元旦之前主动辞职,再与公司重新签订劳动合同,这被视为是对“躺在功劳簿”上的员工的一次重整。


  当时有员工像媒体透露,高层在约谈时对大家说:“不要总谈感情,公司不是你们的家。”


  任正非在谈到员工与公司的关系说:“华为不需要感恩,只需要契约。大多数人都认为,如果一个公司能够给员工提供好的工作环境、好的收入并能够让员工不断成长,那么员工就应该有一种感恩的心。可在华为看来,公司并不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给予他的东西太多了,比他为公司贡献的还要多。华为与员工之间是一种契约信任的关系,不会用感恩或者情感作为纽带。”


  北大国家发展研究院商学院院长、曾任新希望联席董事长兼首席执行官的陈春花,也有篇《公司不是一个家》的著名文章。其中谈到:“当我们说“公司不是一个家”的时候,就表明组织不会照顾个人,也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结,而不是用情感来联结的。”


  吴亚军此番戳破“公司不是家”的窗户纸,是对公司管理的一种鞭策。


  正如她后来所补充:


  “楼主你不用心惊,我不是冲你来,而是借题发挥。龙湖反对‘家’文化!我们讲‘初心’、讲价值观,但也讲结果导向,也讲KPI,也讲交付,也讲淘汰!有员工前两天见我打赏了珑珠,叫我‘吴妈妈’,对不起,你可以叫我‘老吴’,也可叫‘吴老师’,其他‘姐’、‘妈’之类沾亲带故的名字就不用叫了。龙湖的文化是简单直接,什么时候变得如此‘粘连’和‘甜蜜’了?”


  其实,稍微了解吴亚军,就知道她本就是一个简单直接的人。


  在龙湖内部,她尽量消除上司与下属的差别,她曾让员工直呼自己吴亚军,但大家觉得别扭而作罢。


  她的办公室只有十几平方米,里面也很普通;她也没有私人秘书,重要的讲话稿都是自己写。


  去一线公司考察,她对高层管理人员、中层员工,甚至园林里干活的工人和销售人员,都习惯喊一声“兄弟”,因为这样才没有高低之分。


  我当你是“兄弟”,你却叫我一声“妈”?


  从这点你便能够理解吴亚军为什么会拒绝“甜蜜”。


  并且,龙湖内部氛围非常开放,员工可以在工作圈中畅所欲言,如果提到公司某个部门某个上司的问题,该部门上司必须实名出来回答和回应。


  吴亚军在工作圈犀利回复也非第一次了,今天的这场被全行业看到的对话,恰恰反映了龙湖的真实不虚伪,以及每个员工都有发言和老板对话的权利。


  吴亚军认为,平等的关系可以让员工更好地投入工作,她非常强调这种平等。


  一位龙湖员工曾这样评价吴亚军的管理风格和处事之道:


  “她是一名公私分明的老板,把公司的长远发展放在非常重要的位置,她说只有那样做才对得起龙湖集团所有的员工。在管理方面,她绝不会任人唯亲,她曾经为了公司的长远发展考虑,含着眼泪请辞过老部下。”


  在龙湖2014年版本的企业文化中,有这样一些令人印象深刻的表达:


  龙湖反对给任何领导设置专职秘书、助理


  龙湖反对任何领导的办公室大于20平米


  龙湖反对下级给上级提包、开车门、扶电梯、送礼、请吃饭


  龙湖反对感情、人情、关系重于绩效、能力的“家文化”


  龙湖反对内部聚餐时按职务高低分层排桌


  龙湖反对领导不下班、下属就不敢下班


  龙湖反对无急事老打电话叨扰在休假中的员工


  你会看到反对“家长制”、反对“家文化”的理念,很多年前就已融入龙湖的血液。


  这次的事件,仅仅是吴亚军对龙湖文化的一次“借题发挥”的重申。


  很多组织,在规模做大之后,往往会出现难以避免的“大公司病”。


  趋于安逸、失去危机意识、福利提高、效率降低……诺基亚、柯达等众多500强外企的衰败,已经提供了充分的案例。


  这几年,房企都在与“大公司病”做抗争。例如正荣地产,在“幸福企业”的基础上,提出了“幸福奋斗事业家”,让幸福与奋斗形成平衡。


  世茂也一样,在过去企业文化的基础上,今年更多的加入了“奋斗”的元素。


  对地产人而言,公司不是家,幸福是靠每一个人奋斗出来的。


  龙湖不是一个家,但也正因为这种“结果导向、简单直接”工作理念,给了更多龙湖人发展的平台和稳健的庇护。


  今年疫情期间,龙湖没有出现区域组织合并、没有出现裁员;


  三大红线出台后,龙湖是30强民营房企中唯一绿档企业,其信用等级和融资成本甚至比多数国企更好。


  此外,龙湖今年还扩大校园招聘,解决应届生就业难题。


  除原有四大主航道业务招聘500多人外,其数字科技部门还将在国内外招聘超过200人,加上其他校招子品牌,预计将录用应届生上千人。


  在年初的业绩发布会上,吴亚军说:


  龙湖的底气是“晴天补屋顶”。


  没有“家文化”的龙湖,却有为更多人遮风避雨的能力。


  这是老吴给地产人最好的一课。


  



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